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Erlerne Prozessmanagement

Die 5 klassischen Methoden zur Prozessoptimierung (2/5)

By  Matthias Engelman

Im vorherigen Artikel wurde ersichtlich, was unter Prozessmanagement grundsätzlich zu verstehen ist, welchen enormen Beitrag es zum Unternehmenserfolg leisten und wie ein Prozessmanagement-Zyklus aussehen kann.

Die Vorteile, die Prozessmanagement verspricht, können allerdings nur realisiert werden, wenn Unternehmen dazu bereit sind, Prozesse respektive managementbezogene und kulturell eingelebte Handlungsweisen zu überdenken und gegebenenfalls gänzlich zu verändern.

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In jedem Fall ist es aufgrund der Tragweite von Veränderungen empfehlenswert, Prozesse nur mit einem klaren Konzept zu optimieren und folglich auf Methoden zurückzugreifen, die in der Literatur und Praxis fundiert sind.

Aus diesem Grund stelle ich Dir in diesem Artikel die klassischen Methoden vor, die sich zur Prozessoptimierung etabliert haben.

Werden klassische Methoden zur Prozessoptimierung betrachtet, so fällt auf, dass es grundsätzlich zwei verschiedene Ansätze zur Verbesserung von Unternehmensprozessen gibt: 

Entweder es handelt sich um eine komplette Erneuerung und grundsätzliche Veränderung von Prozessen oder bestehende Prozesse werden beibehalten und schrittweise optimiert.

Die Vor- und Nachteile einer radikalen Veränderung oder kontinuierlichen Verbesserung sind offensichtlich.

Bei einer kontinuierlichen Verbesserung bleiben Prozesse erhalten und werden lediglich angepasst, wodurch das Risiko des Scheiterns geringgehalten wird.

Bei einer radikalen Veränderung werden (Teil-)Prozesse komplett neu gestaltet, das Risiko ist entsprechend höher. Es ist bereits zu erahnen, dass der Erfolg radikaler Veränderungen in hohem Maße von dem Verhalten der eigenen Mitarbeiter abhängt.

Warum mit Wiederständen zu rechnen ist und wie diesen entgegengewirkt werden kann, wird aufgrund der hohen Relevanz für die Berufspraxis in einem anschließenden Blogbeitrag zum Veränderungsmanagement gesondert betrachtet.

1. Kaizen

„Kaizen ist eine Führungsphilosophie, die Mitarbeiter motiviert und in die Lage versetzt, ständig ihren Arbeitsprozess zu verbessern. Das japanische Wort Kaizen bedeutet wörtlich übersetzt ‘Veränderung bzw. Wandel zum Besseren‘ und steht für eine geordnete und kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten.“ - Koch 2011

In der deutschen Sprache wird Kaizen auch als „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet.

Verbesserungen umfassen dabei alle Unternehmensprozesse „von der Produktidee über die Herstellung bis hin zum Absatz unter Beachtung und Pflege der Kunden“.

Kaizen ist vielmehr eine Geisteshaltung als eine praxisorientierte Methode zur Prozessverbesserung.

Um Kaizen erfolgreich im Unternehmen einzusetzen, bedarf es nicht nur eines klaren Commitments der Geschäftsführung, sondern auch der kontinuierlichen Weiterbildung aller Mitarbeiter, damit diese Verbesserungspotentiale erkennen und motiviert sind, neue Impulse zur Prozessverbesserung umzusetzen.

Der Grundsatz für alle Unternehmensebenen lautet: Standards und eingelebte Handlungsweisen müssen ständig in Frage gestellt werden.

... Dies gilt im Hinblick auf den Arbeitsplatz des Einzelnen, Teamarbeiten als auch auf die übergeordneten Geschäftsprozesse und -systeme.

Zur konkreten Umsetzung von Kaizen haben sich eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente und Konzepte entwickelt. In wissenschaftlichen Veröffentlichungen wird häufig auf den PDCA-Zyklus nach Deming verwiesen.

PDCA-Zyklus nach Deming

PDCA-Zyklus-Deming

In der Planungsphase wird zunächst der IST-Ablauf einzelner Arbeitsprozesse analysiert, um darauf aufbauend einen Verbesserungsplan auszuarbeiten.

In der zweiten Phase werden die betroffenen Mitarbeiter mit dem Plan vertraut gemacht und die geplanten Verbesserungen entsprechend umgesetzt.

Im Anschluss findet in Phase 3 und 4 eine kritische Betrachtung statt, ob die geplante Verbesserung eingetreten ist oder nicht.

1) Ist die Verbesserung eingetreten, muss versucht werden, den verbesserten Arbeitsprozess als neuen Standard im Unternehmen zu verankern.

2) Ist keine Verbesserung eingetreten, werden die vorherigen Phasen erneut durchlaufen.

Gemäß der Definition des Kaizens, muss logischerweise auch nach erfolgreicher Verankerung des neuen Arbeitsprozesses der Zyklus in regelmäßigen Abständen von Neuem angestoßen werden, um dem Anspruch einer kontinuierlichen Prozessverbesserung gerecht zu werden.

Die Art praktischer Elemente und Instrumente, anhand derer Kaizen umgesetzt werden kann, reicht vom Projektmanagementansatz Kanban über das Produktionskonzept Just-In-Time bis hin zu Qualitätskontrollen, Kleingruppenarbeit und umfassenden Produktivitätskontrollen.

In der wissenschaftlichen Forschung scheint allerdings keine Einigkeit darüber zu herrschen, welche Methoden eindeutig dem Kaizen zugeordnet werden können und welche nicht.

... Unabhängig davon, welche Instrumente oder Konzepte verwendet werden, stellt die Identifikation von Fehlerursachen und -quellen den Ausgangspunkt aller Überlegungen dar.

Jedes auftretende Problem muss gründlich analysiert und in Bezug auf die sieben Hauptproblemquellen Mensch, Maschine, Material, Messen, Mitwelt und Management untersucht werden.

Die Problemquelle „Messen“ bezieht sich etwa auf die Frage, ob einschlägige Normen und Vorschriften auch tatsächlich eingehalten werden. Erst auf Basis dieses Vorgehens kann man fundierte Verbesserungsvorschläge entwickeln und beispielsweise den PDCA-Zyklus durchlaufen.

Mitarbeiter müssen sensibilisiert werden, ihre Arbeitsprozesse ständig aus Kundensicht zu hinterfragen, auftretende Probleme zu untersuchen und Verbesserungsvorschläge aktiv zu äußern.

Führungskräfte müssen diese Vorschläge wiederum aufgreifen und den Verbesserungsprozess initiieren.

Bereits das Vorgehen eines Vertriebsmitarbeiters, der ständig seine eigene Herangehensweise der Kundenakquise hinterfragt, neue Wege testet und seine Verbesserungsideen entweder verwirft oder in das tägliche Handeln implementiert, kann per Definition als Kaizen verstanden werden.

2. Total Quality Management (TQM)

„Unter Total Quality Management werden alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln und Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen (…) kontinuierlich zu verbessern, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten und der Gesellschaft zu ermöglichen.“ - Oess 1993

Der Ansatz des Total Quality Managements baut auf dem zuvor beschriebenen Ansatz des Kaizens auf und weitet die Idee der ständigen Prozessverbesserung auf das gesamte Qualitätsmanagement eines Unternehmens aus.

Der Wirtschaftswissenschaftler Werner Pepels sieht den wesentlichen Unterschied darin, dass Kaizen den Mitarbeiter und Kunden in den Mittelpunkt stellt, während Total Quality Management primär einer abteilungsübergreifenden Prozessorientierung folgt.

Qualitätsverbesserungen erstrecken sich auf alle Funktionsbereiche eines Unternehmens und erfordern das Mitwirken aller Prozessbeteiligten.

Edwards Deming, auf den die Idee des Total Quality Managements zurückzuführen ist, beschreibt TQM als ganzheitlichen Führungsansatz und Unternehmensphilosophie.

Dabei besteht das Hauptziel nicht nur aus Qualitätsverbesserungen, sondern auch darin, Prozesskosten zu senken und die Lieferfähigkeit zu verbessern.

Alle betrieblichen Aktivitäten müssen an den Vorstellungen und Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet werden. Kunden können gemäß einem weit gefassten Definitionsbegriff auch hier verschiedene Adressaten innerhalb einer Organisation sein.

„Für jeden Mitarbeiter wird der nächste Kollege oder die nächste Abteilung zum Konsumenten, sprich zu demjenigen, der die eigene Arbeitsleistung abnehmen wird und für den die eigene Leistung entsprechend gestaltet werden muss.“ - Oess 1993

In einem 14-Punkte-Programm definiert Deming Voraussetzungen und Denkhaltungen, ohne die der Ansatz des Total Quality Managements nicht umgesetzt werden kann:

  1. 1
    Das Ziel ist die ständige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen.
  2. 2
    Prozessverbesserungen zielen auf die Erreichung einer Null-Fehler-Strategie ab.
  3. 3
    Qualitätsmanagement dient auch präventiven Zwecken.
  4. 4
    Zu Lieferanten sollten partnerschaftliche Beziehungen aufgebaut werden.
  5. 5
    Eingesetzte Systeme müssen ständig verbessert werden.
  6. 6
    Weiterbildung und Motivation aller Mitarbeiter sind von besonderer Bedeutung.
  7. 7
    Ein kooperativer Führungsstil sollte etabliert werden.
  8. 8
    Die Kommunikation im Unternehmen muss gefördert werden.
  9. 9
    Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit muss stetig verbessert werden.
  10. 10
    Ziele und Vorgehensweisen müssen verständlich formuliert sein.
  11. 11
    Die Produktion sollte an Qualität (und nicht ausschließlich an Leistungsvorgaben) gemessen werden.
  12. 12
    Individuelle Mitarbeiterförderung und -honorierung ist wichtig.
  13. 13
    Marktveränderungen müssen frühzeitig erkannt werden.
  14. 14
    Das Topmanagement muss das Qualitätsstreben vorleben.

Eine solche Geisteshaltung ist die Voraussetzung für die Schaffung einer Unternehmenskultur, die in Zeiten des organisatorischen Wandels Beständigkeit gewährleistet und zielgerichtetes Verhalten der Mitarbeiter fördert.

Die Umsetzung soll schließlich phasenweise in Anlehnung an ein Reifegradmodell von Malorny aus dem Jahr 1996 erfolgen.

Während es in einer ersten Sensibilisierungsphase darum geht, Veränderungsbereitschaft zu fördern, muss in der anschließenden Realisierungsphase Total Quality Management unternehmensweit eingeführt und angewandt werden.

Durch eine Stabilisierungsphase können Einzelmaßnahmen gebündelt und Synergiepotentiale genutzt werden.

Die letzte Phase der Exzellenz dient der Verfeinerung und Perfektionierung des Ansatzes.

Zur konkreten Umsetzung des TQM’s wird in der Praxis auf eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente zurückgegriffen.

Beispielhaft können hier die Methoden Quality Function Deployment, Fehler-Möglichkeits-und-Einfluss-Analyse, Design of Experiments, Fehlerbaumanalyse und Poka-Yoke genannt werden.

Ohne auf die einzelnen Methoden im Detail einzugehen, werden unter Poka-Yoke etwa Gestaltungsmaßnahmen am Prozess verstanden, die dafür sorgen, dass Fehler direkt entdeckt werden, um zu verhindern, dass aus menschlichen Fehlhandlungen Fehler am Produkt entstehen.

Auch wenn im täglichen Handeln trotz des systematischen Vorgehens und der eingesetzten Qualitätsmethoden eine absolute Null-Fehler-Strategie unerreichbar scheint, gilt der Grundsatz: „Jeder Fehler darf nur einmal auftreten!“

Analog zum Kaizen setzt Total Quality Management auf kontinuierliche Prozessverbesserungen, da Qualitätsmanagement ein dauerhaftes Bestreben eines jeden Unternehmens ist.

3. Lean Management

Die Genese des Lean Managements ist auf die Konzeption klassischer Produktionskonzepte von Frederick Taylor und Henry Ford zurückzuführen, allerdings ist dieser Ansatz nach einem moderneren Verständnis keineswegs mehr auf die Produktfertigung beschränkt.

Lean Management verfolgt den Anspruch, jegliche Verschwendung in Unternehmen zu eliminieren.

Unter Verschwendung sind Doppelarbeiten, Produktionsfehler, Wartezeiten, unnötige Arbeits-, Transportwege oder Prozessschritte zu verstehen.

Unter „unnötigen Wartezeiten“ wird beispielsweise das Warten auf Entscheidungen oder Unterschriften verstanden. Insbesondere administrative Tätigkeiten sind anfällig für die Identifikation von Verschwendung.

Der grundlegenden Definition des Prozessmanagements zufolge zielt Lean Management durch das Streben nach Prozessbeschleunigungen, auf eine Effizienzsteigerung aller Geschäftsprozesse ab.

Der Lean Management Ansatz:

Lean Management Ansatz

Dabei kann beispielsweise die Veränderung der Entscheidungswege oder Prozessschritte eine Veränderung der Hierarchieebenen respektive eine Veränderung der Unternehmensorganisation zur Konsequenz haben.

Neben der Ablauforganisation beeinflusst Lean Management also auch die Aufbauorganisation.

In der Literatur wird darauf verwiesen, dass der Ansatz des Lean Managements sowohl Elemente der Prozesserneuerung als auch der Prozessverbesserung enthält und demnach nicht eindeutig als radikaler oder kontinuierlicher Ansatz eingestuft werden kann.

Ähnlich wie beim TQM steht die Prozessorientierung im Vordergrund, wohingegen Kunden und Mitarbeiterorientierung nachgelagerte Ziele sind.

Die strikte Prozessorientierung kommt aber auch der Kunden- und Mitarbeiterorientierung zugute ...

„Die dauerhafte und nachhaltige Arbeit an der Verbesserung der Prozesse mit dem Ziel, die Verschwendung zu reduzieren und die Etablierung des erreichten Zustands gewährleisten eine stetige Steigerung des Wertes des Produktes oder der Dienstleistung aus dem Blickwinkel des Kunden und steigern damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Markt.“ - Gorecki und Pautsch 2014

Analog zum Ansatz des Kaizens wird jeder Mitarbeiter in die Pflicht genommen, auf Verschwendungen hinzuweisen und diese zu beseitigen.

Der Gedanke des Lean Managements kann auch isoliert in einzelnen Unternehmensabteilungen Anwendung finden.

Der Vertrieb ist ein hervorragendes Beispiel für eine Unternehmensabteilung, in der sich in nahezu allen Tätigkeiten Effektivitäts- und Effizienzverbesserungen realisieren lassen.

Lange Wartezeiten auf Genehmigungen, Reisezeiten oder nicht optimierte administrative Prozesse führten zu einer ineffizienten Nutzung von Ressourcen, da Vertriebsmitarbeiter in dieser Zeit nicht aktiv verkaufen und weder für das eigene Unternehmen noch für Kunden Wertschöpfung betreiben können.

4. Six Sigma

Die Prozessoptimierungsmethode Six Sigma hat ihren Ursprung im Qualitätsmanagement.

Dabei werden systematisch Fehlerquellen bei Produkten, Dienstleistungen und Prozessen identifiziert und nachhaltig behoben. […] Das Ziel von Six Sigma ist es, durch höhere Qualität die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und gleichzeitig die firmeninternen Kosten für Produkte und Prozesse zu senken.“ - Pepels 2007

Anhand statistischer Methoden soll Qualität operationalisiert werden.

Die strikt quantitative Vorgehensweise grenzt Six Sigma von den anderen vorgestellten Prozessoptimierungsmethoden ab.

Objektivere Einschätzungen der Prozessqualität sind hier die Maxime.

„Six-Sigma-Qualität bedeutet die Entwicklung von Produkten und Prozessen, die ein Minimum an Abweichungen vom Zielwert, also Fehler, ermöglichen.“ - Syska 2016

Qualität wird dabei nicht aus technischer Sicht, sondern immer aus Kundenperspektive betrachtet. Der Wert einer Leistung soll sowohl für interne als auch für externe Kundengruppen gesteigert werden.

Neben quantitativen Messungen liegt der Fokus dieses Ansatzes auf einem stark analytischen Vorgehen, um auch komplexe Problemstellungen zu lösen.

Um in der praktischen Anwendung Prozesse in Richtung Six-Sigma-Qualität zu verbessern, sollten unter Hinzunahme von statistischen Verfahren die Phasen „Define“, „Measure“, „Analyze“, „Improve“ und „Control“ durchlaufen werden.

Diese Vorgehensweise orientiert sich an dem zuvor beschrieben PDCA-Zyklus und wird abgekürzt auch als DMAIC-Zyklus bezeichnet.

„Zunächst wird der aktuelle Prozess dokumentiert und seine Leistungsfähigkeit festgestellt. Danach wird er eingehender analysiert. Erst dann beginnt die Suche nach möglichen Lösungen. Schließlich wird die Lösung eingeführt und der Prozess überwacht, um die dauerhafte Verbesserung sicherzustellen.“ – Toutenburg und Knöfel 2009

Gemäß einer Studie von Prof. Dr. Schmieder aus dem Jahr 2003 zur Anwendung von Six Sigma in deutschen Großunternehmen, wird Six Sigma entgegen aller in der Literatur verbreiteten Annahmen gleichmäßig in jedem betrieblichen Funktionsbereich umgesetzt.

Um auf unser Vertriebsbeispiel zurück zu kommen: 32% der befragten Unternehmen haben Six Sigma bereits im Vertrieb angewendet - Tendenz steigend.

Die Anwendung im Vertrieb scheint logisch, da auch der Erfolg von Vertriebsaufgaben quantitativ gemessen und darauf aufbauend optimiert werden kann.

Beispielhaft ist die Messung von Verkaufsquoten oder Lieferzeiten zu nennen. Nicht zuletzt führt eine Reduktion der Fehleranfälligkeit in Vertriebs- oder Distributionsprozessen sowie eine Reduktion der internen Kosten bei gleichem Leistungsniveau dazu, dass Umsatz und Rendite bzw. der Wertbeitrag des Vertriebs steigt.

Die grundsätzliche Bewertung der Six Sigma Methode fällt in der Literatur sehr unterschiedlich aus.

Wirtschaftswissenschaftler Bendell konstatiert, dass Six Sigma zwar den Anspruch verfolgt, Kosten zu senken und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, diesem allerdings nicht gerecht wird.

Das strikte Durchsetzen von Kostensenkungen hat nach seiner Einschätzung keinen direkten positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

Ferner merkt er an, dass der Six Sigma Ansatz zwar Kundenorientierung suggeriert, Projekte allerdings in der praktischen Anwendung genau diese vernachlässigen.

Andere Ökonomen entgegnen, dass in einem Umsetzungsprojekt nichts zufällig erfolgt und lediglich ein konkretes Projektziel formuliert und der Struktur des DMAIC-Zykluses gefolgt werden muss.

Wird Six Sigma mit Lean Management verglichen, fällt auf, dass Six Sigma von der Grundidee her einer stärkeren Kundenorientierung folgt.

Lean Management ist hingegen prozessorientierter ausgerichtet und zielt mit der Eliminierung von Verschwendung primär auf Prozessbeschleunigungen ab.

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass sich der Six Sigma Ansatz von vornherein nur auf solche Wertschöpfungsprozesse konzentriert, bei denen eine hohe Abweichung von den Kundenanforderungen auftritt, während das Lean Management das Gesamtsystem aller Prozesse und Schnittstellen zwischen Teilprozessen in die Betrachtung mit einbezieht.

In der betriebswirtschaftlichen Praxis werden die beiden Ansätze häufig zu einem „Lean Six Sigma“ Ansatz kombiniert.

Dabei wird versucht, die Vorteile beider Methoden gleichermaßen zu nutzen, die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität durch Six Sigma mit der Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit des Lean Management Ansatzes zu verbinden.

Das grundsätzliche Vorgehen besteht in der Regel darin, dass zunächst anhand des Lean Managements der Prozessablauf optimiert wird und erst im Anschluss eine Verbesserung der Prozessfähigkeit durch die Minimierung der Fehleranfälligkeit erfolgt.

... Wie Du merkst, können Vorgehensweisen und Methoden unterschiedlichen Ursprungs in der Praxis kombiniert werden, um Synergien zwischen den Ansätzen zu nutzen.

5. Business Process Reengineering (BPR)

Als Kontrast zu den bisher vorgestellten Methoden zur Prozessoptimierung zielt „Business Process Reengineering (BPR)“ nicht auf kontinuierliche Verbesserungen in kleinen Schritten, sondern radikale Veränderungen von Geschäftsprozessen ab.

Bestehende Strukturen, Systeme und Verhaltensweisen werden radikal in Frage gestellt, um signifikante Verbesserungen hinsichtlich Zufriedenheit der Kunden, Zeit, Qualität und Kosten erzielen zu können.

Der Ansatz ist erstmalig auf die Artikel „Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate“ von Michael Hammer und „The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign“ von Thomas Davenport und James Short aus dem Jahr 1990 zurückzuführen.

Die Begrifflichkeiten „Business Process Reengineering“, „Business Process Innovation“ und „Business Process Redesign“ werden in der Literatur als Synonyme verwendet.

Bereits 1990 postulierte Hammer, dass sich aufgrund immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und neuen Technologien Geschäftsprozesse radikal verändern müssten, damit Unternehmen den veränderten Kundenanforderungen gerecht werden können.

Veraltete Prozesse lediglich anhand neuer Softwarelösungen inkrementell zu verbessern und zu beschleunigen reiche keinesfalls mehr aus.

Insbesondere in großen etablierten Unternehmen besteht die Gefahr, dass durch Marktveränderungen ganze Unternehmensbereiche unproduktiv arbeiten und Wettbewerbsnachteile gegenüber kleineren Unternehmen und neuen Marktteilnehmern entstehen.

Daneben können auch Veränderungen in der Unternehmensstruktur, beispielsweise durch Akquisitionen und Zusammenschlüsse oder finanzielle Notsituationen eines Unternehmens Umstrukturierungsprojekte auslösen.

Auch bei der Einführung neuer IT-Systeme kann es günstiger sein, bestehende Prozesse in Frage zu stellen und diese neu auszurichten, statt zu versuchen diese beizubehalten.

Während bei anderen Konzepten, wie etwa dem Kaizen, Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern gemacht werden, erfolgt die Initiative beim BPR gemäß einem „Top-Down-Ansatzdurch das Management.

Im Sinne eines „Grüne-Wiese-Ansatzes“ werden alle Geschäftsprozesse ohne Rücksicht auf bestehende Strukturen neu ausgestaltet.

Dabei beeinflusst die Umstrukturierung alles, was mit den Geschäftsprozessen in Verbindung steht.

Als Beispiele sind insbesondere die Organisationstruktur und die IT-Systemarchitektur zu nennen. Es können Arbeitsplätze wegfallen oder neue Unternehmensabteilungen entstehen.

Um BPR in der Praxis erfolgreich umzusetzen, empfehlen Davenport und Short (1990) ein fünfstufiges universelles Vorgehen:
  1. 1
    „Develop Business Vision and Objectives“
  2. 2
    “Idenitify Processes to be Redesigned”
  3. 3
    „Understand and Measure Existing Processes“
  4. 4
    “Identify IT Levers“
  5. 5
    “Design and Build a Prototype of the Process”

Der Entwicklung einer klaren Unternehmensvision und Unternehmenszielen als ersten Schritt sprechen Hammer, Davenport und Short (1990) eine herausragende Bedeutung zu.

Dies sei darauf zurückzuführen, dass das Top-Management Projekte zum BPR initiiert und die Mitarbeiter im Rahmen eines Change Managements mit einer klaren Vision geführt werden müssen.

Das Scheitern eines Projektes ist oft auf Wiederstände der Mitarbeiter und falsches Verhalten der Vorgesetzten, speziell der obersten Führungsebene, zurückzuführen.

Darüber hinaus gibt es weitere Risiken, die mit der Projektumsetzung einhergehen...

Durch komplexe Veränderungen in einem Unternehmen kann es zu Identitätsverlusten der Mitarbeiter kommen, was eine hohe Fluktuation impliziert.

Zudem werden die Kosten zur Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation häufig unterschätzt.

Der zweite wichtige Schritt ist nach Davenport und Short (1990) die Identifikation und Priorisierung von Prozessen, die es zu erneuern gilt.

Dafür biete sich entweder die Erstellung eines umfassenden Prozessverzeichnisses an oder vereinfacht die Identifikation der Kernprozesse. Im Anschluss könne man diese analysieren und messen, um Problemen auf den Grund zu gehen.

Der nächste Schritt „IT Levers“ meint die Überlegung, wie Prozesse komplett neu ausgestaltet werden können.

Der IT wird dabei eine besondere Bedeutung im Rahmen des Business Process Reengineerings zugesprochen, da IT-Anwendungen maßgeblich die Ausgestaltung der Prozesse bestimmen.

Abschließend muss ein Prototyp des Prozesses erstellt und solange getestet werden, bis dieser einwandfrei funktioniert und final in operative Abläufe implementiert werden kann.

Wie bereits zuvor angemerkt erscheint es nützlich, sich niemals auf den Einsatz von BPR zu beschränken.

Nachdem Prozesse radikal verändert wurden, muss Kontinuität gewährleistet werden, wodurch der Einsatz weiterer Ansätze wie Kaizen oder Lean Management unabdingbar ist.

Generell herrscht über alle Prozessoptimierungsmethoden hinweg Einigkeit darüber, dass eine solche Kontinuität wichtig für gutes Geschäftsprozessmanagement ist. Es gilt allerdings der Grundsatz, dass die Nutzenstiftung eines Optimierungsvorhabens stets kritisch zu überprüfen und „over-engineering“ zu vermeiden ist.

Zu guter Letzt interessiert mich Deine persönliche Meinung! Welchen Ansatz zur Prozessoptimierung favorisierst Du? Hast Du in der Praxis wertvolle Erkenntnisse gesammelt, auf die bei der Umsetzung unbedingt geachtet werden sollte?

... Dann freue ich mich auf den Austausch mit Dir unter diesem Artikel!

Klicke hier, um weitere Artikel der Beitragsreihe zu lesen:

Quellen:

Paim, R./Caulliraux, H./Cardoso R. (2018): Process management tasks. A conceptual and practical view.

Tosti, T (2016): Prozess is only half of the Story. In: Performance Improvement

Krampf, P. (2016): Strategisches Prozessmanagement. Instrumente und Philosophien für mehr Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit.

Koch, S. (2011): Einführung in das Management von Geschäftsprozessen. Six Sigma, Kaizen und TQM.

Pepels, Werner (2007): Market Intelligence. Moderene Marktforschung für Praktiker: Auswahlverfahren, Datenerhebung, Datenauswertung, Praxisanwendungen und Marktprognose.

Brunner, F. (2017): Japanische Erfolgskonzepte: Kaizen, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintainance, Shopfloor Management, Toyota Production System, GD3 – Lean Development.

Teufel, P. (2009): Der Prozess der ständigen Verbesserung (Kaizen) und dessen Einführung.

Imai, M. (1992): Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb

Oess, A. (1993): Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitätsstrategie.

Sashkin, M./Kiser, K. (1993): Putting Total Quality Management to Work. What TQM means, How to Use It & How to Sustain It Over the Long Run.

Deming, W. (1982): Quality, Productivity and Competitive Position.

Malorny, C. (1999): TQM umsetzen: Weltklasse neu definieren, Leistungsoffensiven einleiten, business excellence erreichen.

Brüggemann, H./Bremer, P. (2012): Grundlagen Qualitätsmanagement.

Wickinghoff, H./Dietze, U. (2014): Führung im Vertrieb. Mit der richtigen Führung zu besseren Vertriebsergebnissen.

Pfeiffer, W./Weiss, E. (1994): Lean-Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen.

Gorecki, P./Pautsch, P. (2014): Praxisbuch Lean Management. Der Weg zur operativen Excellence.

Gonschorrek, U./Hoffmeister, W. (2006): Ganzheitliches Management. Strukturierungs- und Informationsprozesse.

Barber, C./Tietje, B. (2008): A Research Agenda For Value Stream Mapping The Sales Process.

Syska, A. (2016): Produktionsmanagement. Das A – Z wichtiger Methoden und Konzepte für die Produktion von heute.

Toutenburg, H./Knöfel. P. (2009): Six Sigma. Methoden und Statistiken für die Praxis.

Gericke, A./Bayer, F./Kühn, H. (2013): Einleitung. In: Bayer, F./Kühn, H. (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten. Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen.

Schmieder, M. (2003): Vorsichtige Annäherung. Studie: Anwendung von Six Sigma Deutschland.

Bendell, T. (2005): Structuring Business Process Improvement Methodologies.

Damij, N./Damij. T. (2014): Process Management. A Multi-disciplinary Guide to Theory, Modeling, and Methodology.

Davenport, T./Short, J. (1990): The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign.

Hammer, M. (1990): Reengineering work: Don’t automate, obliterate.

Matthias Engelman

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Über den Autor

Neben meiner Arbeit als Business Development Manager verbringe ich viel Zeit mit meiner Familie und Freunden, dem Lesen interessanter Business Bücher, dem Entwickeln neuer Skills sowie dem Austausch mit Gleichgesinnten, die den Drang haben, sich persönlich weiterzuentwickeln. Durch meinen Blog möchte ich erprobte Arbeitsprinzipien, -methoden und Tipps mit Dir teilen, damit Du Dein volles Potential entfalten und Dich in die Person entwickeln kannst, die Du sein möchtest.

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