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Erlerne Prozessmanagement

Quantitative und qualitative Erfolgskontrollen durch Prozesscontrolling (4/5)

By  Matthias Engelman

In vorherigen Artikeln dieser Beitragsreihe haben wir sowohl die Grundlagen des Prozessmanagements betrachtet als auch klassische Methoden zur Umsetzung von Prozessoptimierungen kennengelernt.

Um Prozessmanagement erfolgreich im eigenen Unternehmen zu verankern, bedarf es neben eines guten Change Managements vor allem eines durchdachten Prozesscontrollings.

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„Ein definierter Zeitrahmen und Vorgaben zur Zielerreichung sind notwendig, um dem [Optimierungs-] Projekt die nötige Intensität zu verleihen.“ - Becker et al. 2012

Klare Terminvorgaben, das Setzen von Meilensteinen und ein herausfordernder Projektplan sind, trotz der Unwägbarkeiten hinsichtlich Zeit und benötigten Kapazitäten, unabdingbar.

Vorgaben zur Zielerreichung ermöglichen eine abschließende Überprüfung, inwieweit ein Veränderungsvorhaben tatsächlich Verbesserungen herbeigeführt hat.

Im schlimmsten Fall liefert das Prozesscontrolling die Einsicht, dass es gar zu einer Verschlechterung der Prozessqualität oder -effizienz gekommen ist.

Hinzu kommt, dass das Prozesscontrolling dem Prozessmanagement-Team im laufenden Projekt wertvolle Informationen liefert, da Performancemessungen Hinweise auf Schwachstellen und Verbesserungspotentiale liefern.

... Diese können nach Abschluss des Optimierungsvorhabens auch als Anlass verstanden werden, einen Verbesserungsprozess ganz im Sinne des Process Managemement Life Cycle‘s neu zu initiieren.

„Der wichtigste Vorteil […] spiegelt sich in der Lernfähigkeit der Organisation wider: Veränderungen können durchgeführt und die Auswirkungen von Management-Entscheidungen überprüft werden, was wiederum Rückschlüsse auf zukünftige Entscheidungen zulässt.“ – Best und Weth 2010

Zusammengefasst befasst sich Prozesscontrolling per Definition also mit der Prozessplanung, -kontrolle und Bereitstellung von Prozessdaten zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Geschäftsprozessen.

Im Mittelpunkt der Operationalisierung steht die Evaluierung von prozessbezogenen Leistungsparametern sowie die Entwicklung von Messgrößen und dazugehörigen Zielwerten.

Während sich das klassische Unternehmenscontrolling auf die Steuerung der Aufbauorganisation bezieht und Ressourcen anhand von Kostenstellen verrechnet, orientiert sich das Prozesscontrolling an der Ablauforganisation. Unternehmens- und Prozesscontrolling stehen dabei nicht im Wettbewerb, sondern ergänzen sich.

In der Literatur finden sich zahlreiche Ideen, welche Leistungsparameter zur Bestimmung der Prozessleistung verwendet werden können. Für die jeweiligen Messgrößen wird sowohl auf quantitative als auch auf qualitative Datenerhebungsmethoden zurückgegriffen.

So empfehlen etwa die Ökonomen Schmelzer und Sesselmann die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen zur Bestimmung des Leistungsparameters „Kundenzufriedenheit“ und Zeitmessungen zur Evaluierung der „Termintreue“.

Um die Prozessleistung eines oder mehrerer Geschäftsprozesse anhand von quantitativen und qualitativen Zielen bzw. Messgrößen gleichermaßen zu bestimmen, empfiehlt Dr. Gadatsch, Professor der Wirtschaftswissenschaften, die Erstellung einer Prozess-Scorecard, die sich am klassischen Modell der „Balanced Scorecard“ orientiert.

Die Prozess-Scorecard nach Gadatsch

Prozess-Scorecard

Von einer Unternehmensstrategie lässt sich eine Prozessstrategie ableiten, die wiederum die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven „Prozessfinanzen“, „Prozesskunden“, „Prozessperformance“ und „Prozesspotentiale“ bestimmt.

Durch dieses Vorgehen kann die Unternehmensstrategie gemäß eines Top-down Ansatzes bis auf Geschäftsprozesse und Teilprozesse heruntergebrochen werden.

Die strategischen Ziele der vier Perspektiven, bei Schmelzer und Sesselmann „Leistungsparameter“ genannt, sind dabei anhand von Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen so auszusteuern, dass sie in einem ausgeglichenen („balanced“) Verhältnis zueinanderstehen.

Es existiert keine universelle Vorgabe, welche strategischen Ziele bei den einzelnen Perspektiven festgelegt werden sollten, geschweige denn, ob strategische Ziele auf Prozessebene tatsächlich Top-down oder doch eher Bottom-up geplant werden sollten.

Nach einem Bottom-up Ansatz lassen sich Ziele beispielsweise anhand eines Wettbewerbs-Benchmarkings oder einer internen Prozessanalyse festlegen.

Unabhängig davon, durch welchen Ansatz strategische Prozessziele oder Leistungsparameter bestimmt werden, lassen sich die folgenden Beispiele für strategische Ziele auf Ebene der vier Prozessperspektiven nach Gadatsch aufführen.


Leistungsparameter zur Bestimmung strategischer Prozessziele
Beispiele Prozessziele-Prozesscontrolling

Die einzelnen Ziele sind eng miteinander verknüpft.

So kann die Mitarbeiterzufriedenheit auch einen Indikator für die prozessinterne Sicht auf die Prozessqualität darstellen.

Das strategische Ziel der Mitarbeiterzufriedenheit könnte wiederum durch die Messgrößen Mitarbeiterbeschwerden, Fluktuation oder die Anzahl an Verbesserungsvorschlägen operationalisiert werden.

Bezugnehmend auf die vorherigen Ausführungen lässt der Leistungsparameter der Mitarbeiterzufriedenheit in Zeiten von Veränderungsprojekten auch Rückschlüsse auf den Erfolg des Change Managements innerhalb eines Unternehmens zu.

Die Grundidee der Process-Scorecard:

Durch die Festlegung von Zielwerten und den Abgleich mit IST-Werten kann bestimmt werden, inwieweit Prozessverbesserungen erzielt wurden.

Werden Abweichungen festgestellt, können Gegenmaßnahmen entwickelt und ergriffen werden, um Prozessveränderungen zu adjustieren.

Für einen SOLL-IST Vergleich stehen in der Praxis je nach strategischem Ziel und zugehöriger Messgröße unterschiedliche Messmethoden zur Verfügung. Bei Zeitmessungen kann beispielsweise auf Netzpläne, die jeder Aktivität eine Dauer und einen Puffer zuteilen, oder Meilensteintechniken zur Zwischenkontrolle der Zielvorgaben zurückgegriffen werden.

Zur ersten Orientierung, in welchem Umfang Prozesscontrolling in einem Unternehmen durchgeführt werden sollte, empfehlen Schmelzer und Sesselmann eine Selbstbewertung anhand ihres Reifegradmodells für Geschäftsprozesse:

  1. 1
    Grad: Geschäftsprozesse sind identifiziert und dokumentiert.
  2. 2
    Grad: Für Geschäftsprozesse und Ihre Teilprozesse sind Prozessverantwortliche benannt.
  3. 3
    Grad: Die Leistung der Geschäftsprozesse wird regelmäßig anhand von Messgrößen gemessen.
  4. 4
    Grad: Es werden systematisch Zielgrößen für die Geschäftsprozesse festgelegt.
  5. 5
    Grad: Die Zielerreichung der Geschäftsprozesse wird regelmäßig überwacht und in Prozessberichten ausgewiesen.
  6. 6
    Grad: Die Geschäftsprozesse werden laufend verbessert. Leistungssteigerungen werden nachweislich erreicht.
  7. 7
    Grad: Das Management wertet regelmäßig die Prozessberichte aus und unterstützt aktiv Prozessverbesserungen.

Basierend auf der eigenen Ausgangssituation sollten Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um das Prozesscontrolling schrittweise zu professionalisieren und den höchstmöglichen Reifegrad anzustreben.

Es ist abschließend festzustellen, dass das Prozesscontrolling den Prozessbeteiligten Informationen bereitstellt, um das Optimierungsvorhaben zielgerichtet zu steuern und den Erfolg von Veränderungen zu messen.

Gleichzeitig ist das Prozesscontrolling auf die Informationsweitergabe der Prozessbeteiligten angewiesen, um Prozessanalysen überhaupt durchzuführen.

Die Existenz von Prozesskontrollen in einem Unternehmen kann ein wichtiger Indikator dafür sein, inwieweit prozessuales Denken verankert ist.

Erfolgreiche Unternehmen verstehen, dass das Management von Geschäftsprozessen erfolgskritisch ist. Sie erkennen frühzeitig fehlerhafte Prozesse und ergreifen Gegenmaßnahmen.

Wie oft Prozessmessungen respektive -kontrollen durchgeführt werden sollten, ist individuell vom durchführenden Unternehmen festzulegen.

Viele Wirtschaftswissenschaftler plädieren für die Einführung einer kontinuierlichen Leistungsmessung. Diese Forderung ist darauf zurückzuführen, dass die Interpretation von Ergebnissen im Prozesscontrolling ohne langfristig gesammelte Daten schwierig ist.

Es muss evaluiert werden, wann Maßnahmen im Rahmen der Prozessoptimierungen ihre Wirkung entfalten, um voreilige Schlüsse und Fehlinterpretationen zu vermeiden.

Es sei darauf verwiesen, dass die Einführung eines kontinuierlichen Prozesscontrollings ausreichende Ressourcen innerhalb eines Unternehmens voraussetzt.

Bei kleineren Unternehmen kann es sinnvoll sein, das Controlling auf Hauptprozesse zu beschränken und Standardsoftware (z.B. Business Intelligence Tools) zu nutzen.

... und? Welchen Reifegrad sprichst Du Deinem Unternehmen oder Arbeitgeber zu?

Sind Fragen zum Prozesscontrolling unadressiert geblieben?

Dann freue ich mich auf den Austausch mit Dir unter diesem Artikel!

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Quellen:

Becker, J./Berning, W./Kahn, D. (2012): Projektmanagement In: Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung.

Best, E./Weth, M. (2010): Process Excellence. Praxisleitfaden für erfolgreiches Prozessmanagement.

Damij, N./Damij. T. (2014): Process Management. A Multi-disciplinary Guide to Theory, Modeling, and Methodology.

Schmelzer, H./Sesselmann, W. (2001): Controlling in Geschäftsprozessen. Erfahrungen und Empfehlungen aus der Praxis. In: Controlling & Management.

Guschlbauer, E./Lichka, C. (2013): Umsetzung des Prozesscontrollings. In: Bayer, F./Kühn, H. (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten. Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen. 

Gadatsch, A. (2015): Geschäftsprozesse analysieren und optimieren. Praxistools zur Analyse, Optimierung und Controlling von Arbeitsabläufen.

Bruhn, M. (2013): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden.

Matthias Engelman

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Über den Autor

Neben meiner Arbeit als Business Development Manager verbringe ich viel Zeit mit meiner Familie und Freunden, dem Lesen interessanter Business Bücher, dem Entwickeln neuer Skills sowie dem Austausch mit Gleichgesinnten, die den Drang haben, sich persönlich weiterzuentwickeln. Durch meinen Blog möchte ich erprobte Arbeitsprinzipien, -methoden und Tipps mit Dir teilen, damit Du Dein volles Potential entfalten und Dich in die Person entwickeln kannst, die Du sein möchtest.

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