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Erlerne Prozessmanagement

Die Grundlagen des Prozessmanagements (1/5)

By  Matthias Engelman

Durch Prozessoptimierungen lässt sich die Effektivität und Effizienz von Geschäfts-, Produktions- und Entwicklungsabläufen steigern, sowie der benötigte Ressourcenaufwand minimieren.

Egal, ob Du Geschäftsführer, Manager oder Mitarbeiter bist, Prozessmanagement Know-how ist von konstitutiver Bedeutung, um grundlegende Verbesserungen herbeizuführen.

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Aus diesem Grund beschäftigen wir uns in dieser Beitragsreihe mit den folgenden Themen:

Die Inhalte werden Dir nicht nur dabei helfen, die Arbeitsproduktivität zu steigern, sondern auch Dein analytisches Verständnis und Deine Problemlösungskompetenz zu verbessern.  

... aber nun erstmal der Reihe nach!

Lass uns zunächst einen Blick darauf werfen, was unter dem Begriff des Prozessmanagements im betriebswirtschaftlichen Kontext verstanden werden kann!

„Die klassische Organisationslehre unterscheidet mit der Aufbau- und Ablauforganisation zwei unterschiedliche Arten.“ - Krampf 2016

Während die Aufbauorganisation eines Unternehmens die organisatorische Einteilung, also die Abteilungen und Stellen, visualisiert, betrachtet die Ablauforganisation die Abläufe der stellen- und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

Aufbau- und Ablauforganisation stehen in einer engen Beziehung zueinander. Werden Arbeitsabläufe optimiert, kann dies Veränderungen der Aufbauorganisation zur Konsequenz haben. Die zwei Organisationarten sollten deshalb nie isoliert, sondern immer gemeinsam betrachtet werden.

Die Auseinandersetzung mit der Ablauforganisation rückt bereits Arbeitsabläufe beziehungsweise Arbeitsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung. Um aber nun zu verstehen, was Prozessmanagement bedeutet, muss zunächst der Begriff „Prozess“ genauer erläutert werden.

1. Was ist eigentlich ein (Geschäfts-)Prozess?

„Ein Prozess ist [auf abstrakter Ebene] eine sich regelmäßig wiederholende Tätigkeit mit einem definierten Beginn und Ende. Er verarbeitet Informationen (Input) zu zielführenden Ergebnissen (Output) und ist in der Regel arbeitsteilig organisiert. Er kann manuell, teilautomatisiert oder vollautomatisiert ausgeführt werden.“ - Gadatsch 2015

Einzelne Prozesse lassen sich hierarchisch gliedern und soweit in Teilprozesse unterteilen, bis einzelne Aufgaben und Aktivitäten auf unterster Ebene sichtbar werden.

Laufen Prozesse auf unterster - also operativer - Ebene durch Unterstützung von Softwarelösungen teil- oder vollautomatisiert ab, spricht man in der Literatur häufig von Workflows. Prozesse und Workflows dienen niemals dem Selbstzweck, sondern sind strikt an Kundenanforderungen auszurichten.

Die Philosophie der Kundenzentrierung sorgt für eine bessere Bedürfnisbefriedigung der Endkunden und ist damit entscheidend für den Unternehmenserfolg.

Unter dem Begriff „Kunde“ wird in diesem Zusammenhang jede Person verstanden, die ein Interesse am Prozessergebnis hat.

Demnach dient etwa ein definierter Prozess zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter den Mitarbeitern als solchen, aber auch dem Vorgesetzten, der von der schnelleren Einarbeitung profitiert.

Aus diesem Grund erscheint für die weitere Ausführung eine Differenzierung zwischen Kunden im engeren und weiteren Sinne zweckdienlich. Während mit Kunden „im engeren Sinne“ externe (End-)Kunden gemeint sind, inkludieren „Kunden im weiteren Sinne“ also auch interne Adressaten.

2. Die Definition des Prozessmanagements

Prozessmanagement beschäftigt sich per Definition mit Konzepten, Methoden und Techniken zur Planung, Analyse, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen Prozessen.

Das Hauptziel des Prozessmanagements besteht darin, die Effektivität und Effizienz der Prozesse zu steigern, Geschwindigkeit sowie Flexibilität in Bezug auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu gewährleisten.

Während die Steigerung der Effektivität auf die preiswerte und rechtzeitige Bereitstellung des Outputs abzielt, hat die Effizienzsteigerung die Verbesserung des Ressourceneinsatzes zum Ziel.

In der Literatur werden die Begrifflichkeiten „Prozessmanagement“ und „Geschäftsprozessmanagement“ oft als Synonyme verwendet.

Im Rahmen dieser Zusammenfassung folgen wir der vereinfachten Definition, dass Geschäftsprozesse nichts anderes als Prozesse sind, die sich auf Unternehmensaktivitäten beziehen und der Erreichung von Geschäftszielen dienen.

Auf Basis unser Vorüberlegungen könnte abgeleitet werden, dass das Management der Ablauforganisation mit dem (Geschäfts-)Prozessmanagement gleichzusetzen ist.

Der Unterschied liegt hier allerdings im Anwendungsbereich ...

Die Ablauforganisation ist auf das Zusammenwirken von Unternehmenselementen begrenzt, während das Management von Geschäftsprozessen auch über die eigenen Organisationsgrenzen hinausgehen kann.

Wir reden hier also beispielsweise auch über Logistikprozesse, bei denen Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen miteinander interagieren.

Diese Tatsache macht Prozessmanagement zu einem sehr komplexen Thema, das aufgrund seiner Bedeutung für den Unternehmenserfolg praxisbezogene Methoden und Konzepte erfordert.

Welchen Stellenwert das Prozessmanagement in der Praxis einnimmt, zeigt eine Studie mit 239 befragten deutschen und österreichischen Führungskräften der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC AG) in Zusammenarbeit mit der Universität Würzburg.

„71% [der Führungskräfte] sagen, dass der zukünftige Unternehmenserfolg entscheidend davon abhängen wird, wie erfolgreich Ihr Unternehmen das Geschäftsprozessmanagement umsetzt“.

Dies sei nach den Machern der Studie darauf zurückzuführen, dass Unternehmen heutzutage starken Wettbewerbsdruck verspüren, Wertschöpfungsketten komplexer werden und Märkte volatiler sind als früher, was mit wirtschaftlicher Unsicherheit einhergeht.

Johannes P. Christ, Geschäftsführer einer Unternehmensberatung für Prozessmanagement, bilanziert unter Verweis auf empirische Studien wie diese, dass Unternehmen und Führungskräften zwar die enorme Relevanz von Prozessmanagement bewusst ist, sie allerdings die konkrete Umsetzung vernachlässigen.

Die PwC AG und die Universität Würzburg kommen zu einem ähnlichen Ergebnis:

„Obwohl sich die Befragten hinsichtlich der Relevanz des Geschäftsprozessmanagements einig sind, geben nur 5% der Unternehmen an, dass ihr Geschäftsprozessmanagement bereits weit entwickelt ist.“

3. Wie sieht ein klassischer Prozessmanagement-Zyklus aus?

Vernachlässigen Unternehmen ein systematisches Vorgehen, birgt Prozessmanagement aufgrund der hohen Komplexität mehr Nachteile als Vorteile.

Anstatt Effektivitäts- und Effizienzverbesserungen zu realisieren, scheitern viele Projekte, woraus eine Verschwendung von Zeit und wertvollen Unternehmensressourcen resultiert.

Über das grundsätzliche Vorgehen im Prozessmanagement scheint in der Literatur Einigkeit zu herrschen.

... Dennoch existieren unterschiedliche Schaubilder mit jeweils eigener Terminologie.

Aufgrund der einfachen Darstellung und Praxistauglichkeit favorisiere ich zur Veranschaulichung das Vorgehensmodell von Gericke, Bayer und Kühn, dass sie in ihrem Buch „Prozessmanagement für Experten“ vorstellen.

Das folgende Schaubild zeigt das Konzept des „Process Management Life Cycles (PMLC)“, der ein iteratives Vorgehen zur Umsetzung des Prozessmanagements nahelegt.

Process Management Life Cycles-PMLC

Zunächst wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie Geschäftsprozesse grundsätzlich auszurichten sind.

Die Grundsatzfrage lautet: Orientierten wir uns bei der Ausgestaltung unseres Prozessmanagements an unseren Kernkompetenzen oder nehmen wir die Kundensicht ein?

Aus der ausgewählten Sichtweise konkludieren logischerweise unterschiedliche Prozessziele und die Bewertung der Relevanz einzelner Prozesse divergiert.

Ist die Prozessstrategie festgelegt, gilt es im Rahmen der Prozessdokumentation alle vorhandenen Prozesse zu identifizieren, zu analysieren und in einem Prozessverzeichnis zu erfassen, um Wissen über Unternehmensabläufe zu sichern und eine Basis für das weitere Vorgehen zu schaffen.

Dabei ist die Prozessidentifikation und -analyse in der Praxis häufig keinesfalls das Ergebnis objektiver Überlegungen, sondern beruht vielmehr auf einem subjektiven, kreativen Vorgehen.

 Es werden etwa Mitarbeiterbefragungen oder Beobachtungen durchgeführt.

... auf Basis meiner Praxiserfahrung kann ich Dir sagen, dass mit der Anzahl der befragten Mitarbeiter auch der Erkenntnisgewinn steigt.

Ein oftmals verheerendes Problem im Arbeitsalltag aber auch im Hinblick auf die Prozessidentifikation:

Einzelne Mitarbeiter führen Prozesse individuell nach eigenem Ermessen aus ... und tischen Dir unterschiedliche ‚Geschichten’ zum zeitlich logischen Ablauf von Unternehmensprozessen auf.

Effizienter und objektiver sind Ansätze des Process- oder Task-Minings, bei denen auf digitale Softwarelösungen zurückgegriffen wird.  

Erst wenn Prozesse im Unternehmen klar dokumentiert sind, können im Nachgang Schwachstellen identifiziert und Handlungsempfehlungen zur Prozessoptimierung formuliert werden.

Zur Verknüpfung der Prozessdokumentation und -optimierung empfiehlt sich grundsätzlich eine IST- und SOLL-Modellierung von Prozessen.

Anhand dieser Darstellungen kann der Ist- dem Idealzustand gegenübergestellt werden.

Zur Entwicklung eines Idealzustandes bzw. einer SOLL-Modellierung, sollten unterschiedliche Ideen zur Änderung der Prozessreihenfolge, zur Aufnahme fehlender Prozessschritte, zum Zusammenlegen, Automatisieren, Beschleunigen oder Parallelisieren von Prozessen entwickelt und im Hinblick auf ihre Umsetzbarkeit bewertet werden.

Wie Prozesse modelliert werden können und welche klassischen Methoden zur Prozessoptimierung zur Verfügung stehen, schauen wir uns im Rahmen dieser Beitragsreihe noch intensiver an...

Die nächsten Schritte im „Process Management Life Cycle“ sind die Prozessumsetzung, die Prozessdurchführung und das Prozesscontrolling.

Sowohl die Besonderheiten bei der Etablierung veränderter oder neuer Prozesse in Unternehmen als auch quantitative und qualitative Ansätze zum Prozesscontrolling, erfordern einen eigenständigen Beitrag.

 ... Aber zunächst einmal zurück zu den Basics.

4. Die unterschiedlichen Prozessarten

Es gibt Prozesse, die auf unterschiedlicher Managementebene betrachtet werden müssen und sich in ihrer Priorisierung unterscheiden, da Prozessstörungen mit unterschiedlich hohen Risiken einhergehen.

Ein Blick in die Literatur zeigt, dass unterschiedliche Begrifflichkeiten zur Beschreibung von Prozessarten existieren, die aber bei genauer Betrachtung häufig dasselbe meinen.

Folgt man dem allgemeinen Tenor in aktuellen Veröffentlichungen, hat Michael E. Porter 1985 mit seinem Konzept der Wertkette das Verständnis unterschiedlicher Prozessarten maßgeblich geprägt.

Wenn Du BWL studiert hast, ist Dir sein Ansatz mit Sicherheit ein Begriff!

Er greift in seinem Konzept funktionale Organisationselemente auf und verdeutlicht mit seiner Visualisierung, dass Unternehmen erst durch die Verknüpfung dieser, bzw. einzelner Tätigkeiten zu einem Prozess, Wertschöpfung betreiben können.

Das Modell einer Wertkette nach Michael E. Porter

Die Wertkette nach Michael Porter

Dabei unterscheidet er zwischen primären Aktivitäten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag leisten und sekundären Aktivitäten, die lediglich der Unterstützung primärer Aktivitäten dienen aber dennoch unverzichtbar sind.

... Während beispielsweise Marketing und Vertrieb einen wertschöpfenden Beitrag leisten, ist das Personalmanagement den unterstützenden Aktivitäten zuzuordnen.

Wirtschaftswissenschaftler wie Becker und Kahn nehmen dieses Konzept zum Anlass, Kern- und Supportprozesse zu differenzieren.

Porter folgend sind Kernprozesse von übergeordneter Bedeutung, während Supportprozesse beispielsweise in Form von administrativen Prozessen lediglich die Kernprozesse unterstützen.

Mit Bezug auf die zuvor thematisierte Unterscheidung zwischen Kunden im engeren und weiteren Sinne, sind Supportprozesse dadurch identifizierbar, dass sie sich vorrangig an „interne Kunden“ richten.

Professor Österle der Universität St. Gallen nutzt zur Klassifizierung von Prozessen die drei Prozesstypen „Leistungsprozesse“, „Unterstützungsprozesse“ und „Führungsprozesse“.

Während Leistungsprozesse einen direkten Bezug zur Wertschöpfung für Endkunden liefern, beziehen sich Unterstützungsprozesse auf den Aufbau und die Pflege von Ressourcen zur Leistungserstellung.

... Auch hier lässt sich kein großer Unterschied zur Terminologie von Porter feststellen.

Österle ergänzt allerdings Führungsprozesse, die auf strategischer Ebene die Steuerung und Entwicklung der Prozessarchitektur zum Gegenstand haben.

Ein anderes Verständnis von Prozessarten haben die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Davenport und Short, die zwischen den drei ProzessdimensionenOrganisationsbezug“, „Objektbezug“ und „Aktivitätsbezug“ mit jeweils eigenen Prozesstypen unterscheiden.

Die Prozessdimensionen nach Davenport und Short:

Prozessdimensionen_Davenport_Short

Prozesse mit Organisationsbezug lassen sich wiederum in interorganisationale, interfunktionale und interpersonale Prozesstypen unterteilen.

Diese Unterscheidung begründen sie damit, dass Prozesse zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten ablaufen.

  1. 1
    Interorganisationale Prozesse sind demnach solche, die zwischen zwei oder mehr Unternehmen ablaufen. Sie führen das Beispiel an, dass Unternehmen entlang ihrer Wertschöpfungskette Kooperationen eingehen können und entlang dieser Zusammenarbeit unter anderem Informationen austauschen.
  2. 2
    Interfunktionale Prozesse laufen zwischen Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens wie der Produktion und dem Marketing ab.
  3. 3
    Interpersonale Prozesse hingegen zwischen den Mitarbeitern einzelner Abteilungen.

Die Prozessdimension mit Objektbezug unterscheidet zwischen materiellen und immateriellen Geschäftsprozessen.

Während durch materielle Prozesse, die etwa in der Produktion ablaufen, ein physisches Objekt erstellt wird, schaffen oder verändern immaterielle Geschäftsprozesse Informationsangebote.

Als Beispiel für Prozesse mit immateriellem Objektbezug ist etwa der Strategieentwicklungsprozess zu nennen.

Die Prozessdimension mit Aktivitätsbezug unterscheidet operative und strategische Prozesse, beispielsweise die Auftragsabwicklung von der Finanzplanung.

Zudem wurde in der Einleitung bereits thematisiert, dass Prozesse je nach Betrachtungsebene als „Haupt-“ oder „Teilprozesse“ bezeichnet werden können.

5. Die Prozessmodellierung

Es wurde bereits ersichtlich, dass das Prozessmanagement keinen geringeren Anspruch verfolgt, als inner- und überbetriebliche Prozesse zu analysieren, zu steuern und zu kontrollieren.

Dies kann allerdings nur gelingen, wenn Unternehmen ihre Prozessstrukturen ganz konkret skizzieren können, um sich einen Überblick über Abläufe und Zusammenhänge zu verschaffen.

Die graphische Darstellung der Prozesse schafft Transparenz, ermöglicht eine Vergleichbarkeit und Synergien können so besser erkannt und ausgeschöpft werden.

Zudem können Ineffizienzen in Prozessen leichter identifiziert und die Zusammenarbeit von Abteilungen und Mitarbeitern oder IT-Systemen kann verbessert werden.

Es ist naheliegend, dass auch neue Mitarbeiter schneller anhand von Prozessvisualisierungen eingearbeitet werden können.

Mit Rückblick auf den Process Management Life Cycle sei erneut darauf hingewiesen, dass Modellierungsmethoden sowohl zur Prozessdokumentation in Form von IST-Modellierungen als auch zur Prozessoptimierung in Form von SOLL-Modellierungen verwendet werden können.

Als Ausgangspunkt zur Modellierung von Prozessen empfiehlt sich zunächst die Erstellung einer Prozesslandkarte, welche die wesentlichen Geschäftsprozesse eines Unternehmens auf einer übergeordneten Ebene zusammenfasst und interne oder externe Zielgruppen adressiert.

Sie ist von besonderer Relevanz, da sie die Wechselwirkung der Geschäftsprozesse aufzeigt.

Es kann beispielsweise dargestellt werden, in welcher zeitlichen und logischen Reihenfolge Prozesse im Unternehmen ablaufen. Eine interne Zielgruppe wäre das Management, eine externe Zielgruppe ein Bewerber, dem die grundlegenden Prozesse und Aufgabenbereiche einer Abteilung oder des gesamten Unternehmens vorgestellt werden.

Per Definition kann auch das zuvor genannte Modell der Wertkette nach Porter als Prozesslandkarte verstanden werden.

Die Prozesslandkarte gewinnt durch die Darstellung unterschiedlicher Prozessarten, beispielsweise durch die Differenzierung zwischen Kern- und Supportprozessen, an Informations- und Erklärungsgehalt.

„Nachdem man sich mit der Prozesslandkarte darüber Klarheit verschafft hat, welche Prozesse es im Unternehmen überhaupt gibt und wie diese zusammenwirken, geht es anschließend darum, sich mit den dort aufgeführten Prozessen im Einzelnen zu befassen.“ - Rudolf Wilhelm

Dies bedeutet, dass die übergeordneten Prozesse in Teilprozesse untergliedert werden und jeder Teilprozess an sich sehr detailliert modelliert wird.

Die Teilprozesse „Systemwartung“, „Beschwerdemanagement“ und „Retourenmanagement“ könnten sich etwa aus dem Hauptprozess „Kundendienst“ ergeben.

Da Prozessmodellierungen stets mit einem hohen Arbeitsaufwand einhergehen, empfiehlt es sich allerdings, eine Priorisierung der Prozesse festzulegen und Schritt für Schritt mit der Modellierung der wichtigsten Prozesse zu beginnen.

Anhand der unterschiedlichen Prozessarten kann bereits eine Klassifizierung stattfinden, mit welchen Prozessen im Rahmen eines Projektes zur Prozessoptimierung begonnen werden sollte.

Kernprozesse sind grundsätzlich von besonderer Wichtigkeit für ein Unternehmen und deshalb bei einer Optimierung vorrangig zu behandeln.

... Ansonsten kann bei der Priorisierung von Prozessen auf zahlreiche Prozessportfolios und Matrizen von Wirtschaftswissenschaftlern zurückgegriffen werden, die einen hohen Komplexitätsgrad aufweisen.

Zur detaillierten Darstellung einzelner Prozesse haben sich unterschiedliche Notationen etabliert: 

Zu den bekanntesten Modellierungsmethoden gehören insbesondere Flussdiagramme wie „Swimlane-Diagramme“, „Wertschöpfungskettendiagramme“, die „ereignisgesteuerte Prozesskette“ (EPK) sowie die „Business Process Modeling and Notation Methode“ (BPMN).

Der Vorteil in der Darstellung von Flussdiagrammen liegt darin, dass Betrachter sofort nachvollziehen können, durch welche Prozessschritte der Prozessinput in den -output transformiert wird, wie Prozessschritte miteinander verbunden sind und welche Informationen benötigt werden, um einen einzelnen Prozessschritt auszuführen.

Eine kurze Randnotiz: Prozessvisualisierungen sollten keinesfalls nur auf einem Blatt Papier festgehalten werden ...

Der Einsatz von Softwarelösungen hat den Vorteil, dass Prozessmodellierungen digital vorliegen und entsprechend dem Ansatz „vom Groben zum Feinen“ mehrere hierarchisch angeordnete Modellebenen verknüpft werden können.

„So kann man von einem grob dargestellten Überblicksmodell [der Prozesslandkarte] direkt in dahinterliegende detailliertere Prozessmodelle verzweigen und damit sowohl einen Gesamtüberblick erhalten als auch sich gezielt einzelne Detailprozesse ansehen“ - Probandt et al. 2012

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Hast Du noch Verständnisfragen oder Anmerkungen zu den Grundlagen des Prozessmanagements? Dann freue ich mich auf den Austausch mit Dir unter diesem Blogartikel!

Quellen:

Krampf, P. (2016): Strategisches Prozessmanagement. Instrumente und Philosophien für mehr Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit.

Teuscher, H. (2011): Betriebswirtschaft. Einführung in die Problemstellung und Lösungskonzepte der Betriebswirtschaftslehre

Christ, Johannes P. (2015): Intelligentes Prozessmanagement. Marktanteile ausbauen, Qualität steigern, Kosten reduzieren.

Gadatsch, A. (2015): Geschäftsprozesse analysieren und optimieren. Praxistools zur Analyse, Optimierung und Controlling von Arbeitsabläufen.

Obermeier, S./Fischer, H./Fleischmann, A./Dirndorfer (2014): Geschäftsprozesse realisieren. Ein praxisorientierter Leitfaden von der Strategie bis zur Implementierung.

Osterloh, M./Frost, J. (1996): Prozeßmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können.

Stöger, R. (2018): Prozessmanagement. Kundennutzen, Produktivität, Agilität.

Hirzel, M. (2013): Erfolgsfaktor Prozessmanagement.

Becker, J./Kahn, D. (2012): Der Prozess im Fokus.

Richter von Hagen, C./Stucky, W. (2004): Business-Process- und Workflow-Management.

Fleischmann, A./Schmidt, W./Stary, C./Obermeier, S./Börger, E. (2011): Subject-Oriented Business Process Management.

PwC AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011): Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement. Eine Studie zum Status quo des Geschäftsprozessmanagements in deutschen und österreichischen Unternehmen.

Jochem, R./Knothe, T./Mertins, K. (2010): Prozessmanagement als Basisaufgabe für den Unternehmenserfolg.

Bayer, F./Kühn, H. (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten.

Becker, J./Meise, V. (2012): Strategie und Ordnungsrahmen.

Davenport, T./Short, J. (1990): The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign.

Porter, M. E. (2014): Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistung erreichen und behaupten.

Österle, H. (1995): Business Engineering. Geschäftsmodelle transformieren.

Wilhelm, R. (2007): Prozessorganisation.

Probandt, W./Becker, J./Vering, O. (2012): Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung. Konzeption und Praxisbeispiel für ein effizientes Prozessmanagement.

Matthias Engelman

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Über den Autor

Neben meiner Arbeit als Business Development Manager verbringe ich viel Zeit mit meiner Familie und Freunden, dem Lesen interessanter Business Bücher, dem Entwickeln neuer Skills sowie dem Austausch mit Gleichgesinnten, die den Drang haben, sich persönlich weiterzuentwickeln. Durch meinen Blog möchte ich erprobte Arbeitsprinzipien, -methoden und Tipps mit Dir teilen, damit Du Dein volles Potential entfalten und Dich in die Person entwickeln kannst, die Du sein möchtest.

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