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Erlerne Prozessmanagement

Der Erfolgsfaktor Change Management (3/5)

By  Matthias Engelman

Gemäß dem in den Grundlagen zum Prozessmanagement vorgestellten „Process Management Life Cycle“ (PMLC) folgt auf die Prozessoptimierung die Prozessumsetzung, -durchführung und das Prozesscontrolling.

In den Phasen der Prozessumsetzung und -durchführung scheitern viele Reorganisationsprojekte.

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„Werden Prozesse umgesetzt, sind dies keine formellen Modelle mehr, sondern ein soziotechnisches System, in dem Menschen, Informationen und Maschinen, zu denen auch Softwaresysteme zählen, zusammengebracht werden.“ - Obermeier et al. 2014

Diese Aussage impliziert, dass die Umsetzung von Prozessoptimierungen als komplexes Vorgehen zu verstehen ist, welches Fingerspitzengefühl im Umgang mit den eigenen Stakeholdern erfordert.

Im Folgenden wird betrachtet, wie Umstrukturierungsprojekte anhand von Change Management und klar festgelegten Rollen erfolgreich umgesetzt werden können.

Im Anschluss erfolgt im Rahmen dieser Beitragsreihe eine Auseinandersetzung mit qualitativen und quantitativen Ansätzen zum Prozesscontrolling, um die Veränderung von Geschäftsprozessen zu kontrollieren und die Prozessleistung zu messen.

Die Grundlagen des Change Managements

Bei der Betrachtung klassischer Methoden zur Prozessoptimierung wurde ersichtlich, dass die einzelnen Ansätze mit unterschiedlich starken Veränderungen in Bezug auf die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens einhergehen.

Beim Business Process Reengineering kommt es sogar zu einer kompletten Neuausrichtung der Organisation.

... Arbeitsplätze können wegfallen und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sowie Endscheidungsbefugnisse können sich verändern.

Veränderungen eines solchen Ausmaßes rufen Ängste bei den Mitarbeitern hervor, sorgen für Widerstände und erfordern demnach ein gutes Transformationsmanagement.

„Allein die Ankündigung von organisatorischen Veränderungen führt automatisch zu Veränderungen des Verhaltens bei den betroffenen Mitarbeitern.“ – Best und Weth 2010

Das Verhalten der Mitarbeiter ist dafür ausschlaggebend, ob Geschäftsprozesse gut oder schlecht ablaufen.

Wissenschaftliche Studien kommen zu dem Ergebnis, dass viele Unternehmen diese Tatsache allerdings vernachlässigen.

Unsicherheit, Unschlüssigkeit oder Widerstände – egal auf welcher Hierarchiestufe können sich negativ auf den Erfolg eines Optimierungsvorhabens auswirken und ihn im schlimmsten Fall vereiteln.

Um Ängste der Mitarbeiter zu identifizieren, abzubauen und somit Widerständen präventiv entgegenzuwirken, bedarf es einer systematischen Steuerung des Wandels.

Die im Jahre 1960 entwickelte Veränderungskurve von Kübler-Ross gilt als klassischer Ansatz, um die systemische Unberechenbarkeit des Wandels zu operationalisieren und die Veränderungsbereitschaft von Beteiligten zu beeinflussen. 


Die Veränderungskurve nach Kübler-Ross

Veraenderungskurve-Kuebler Ross

„Der Graph stützt sich auf die Tendenz vieler Menschen, Veränderungen erst einmal schockiert zu erleben – zumindest Veränderungen, die von außen auf uns zukommen, also bei unerwartetem Organisationswandel, akuten Krisen oder intensivem Reorganisationsbedarf. Wir erschrecken, wir sind überrascht, wir fühlen uns vor den Kopf gestoßen.“ – Leopold und Kaltenecker 2018 

Nach der Verarbeitung des Schocks setzt ein Abwehr- und Widerstandsmechanismus ein.

Die Ökonomen Hagenloch, Müller und Scherber (2013) differenzieren dabei drei Arten von Widerständen.

Rationaler Widerstand“ bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel, „politischer Widerstand“ auf die Angst von Beteiligten, Macht oder Einfluss zu verlieren und „emotionaler Widerstand“ resultiert aus der Angst, nicht mit Veränderungen zurechtzukommen.

Im Anschluss an einen kurzzeitigen Anstieg durch die „Trotzreaktion“ visualisiert der fallende Verlauf des Graphen, dass das individuelle Kompetenzempfinden und Selbstwertgefühl der Mitarbeiter bei erfolglosem Widerstand sinkt, da die Veränderungen die bisherigen Arbeitsabläufe und Leistungen in Frage stellen.

Als Konsequenz müssen Führungskräfte oder der entsprechende Projektverantwortliche auf die Einwände der Prozessbeteiligten eingehen und die Mehrwerte kommunizieren, die mit dem Veränderungsprozess einhergehen.

Die Akzeptanz zur Veränderung von Verhaltensweisen ist dann am größten, wenn Menschen die Vorteile einer Veränderung sehen. Dabei ist es die Aufgabe von Führungskräften, speziell der Geschäftsführung, Vertrauen zu schaffen und die Akzeptanz der Veränderung im Unternehmen zu fördern.

„Die individuelle Veränderungsbereitschaft [der Prozessbeteiligten] entspricht ziemlich genau der Veränderungsbereitschaft der Organisation.“ – Schmelzer und Sesselmann 2013

Sobald Akzeptanz gegeben ist, kann Fortschritt gesehen werden.

... Neue Maßnahmen und Optionen werden ausprobiert und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sowie der Leistungswille steigen.

„Strukturen müssen belebt, Prozesse eingespielt, Kompetenzen erworben, Verhaltensmuster kultiviert werden.“ - Leopold und Kaltenecker 2018

Durch eine ausführliche Dokumentation des Veränderungsprozesses muss Transparenz aufrechtgehalten und den Mitarbeitern Unterstützungsmaterial zur Verfügung gestellt werden.

In der letzten Phase entwickeln Prozessbeteiligte durch die Anpassung ein neues Prozessverständnis und ein hohes Commitment in Bezug auf die Veränderungen.

Das eigene Kompetenzgefühl und die Mitarbeiterleistung steigen in der Theorie schließlich auf ein höheres Niveau als zu Beginn des Veränderungsprozesses. 

Die Veränderungskurve nach Kübler-Ross zielt darauf ab, dass im Rahmen des Veränderungsmanagements ein hohes Maß an allgemeinen Informationen stets mit individueller Kommunikation kombiniert wird, um alle Beteiligten zu erreichen und in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen.

Für Projektverantwortliche ist es wichtig, sich in die Prozessbeteiligten, hier etwa die eigenen Mitarbeiter, hineinzuversetzen und diese an dem Punkt „abzuholen“, wo sie gerade mental und emotional stehen.

Während ein Mitarbeiter noch davon überzeugt ist, dass alles so weiterlaufen sollte wie bisher, hat ein anderer den Veränderungsdruck bereits erkannt und testet die neuen Arbeitsabläufe.

Manche fürchten den Verlust von Macht, andere fühlen sich wiederum überfordert. Ein hohes Maß an Empathie gilt als Grundvoraussetzung im gesamten Change Management Prozess.

... Insbesondere dann, wenn zuvor noch kein Prozessmanagement im Unternehmen bestand.

In diesem Fall sollte die Einführung von Prozessoptimierungen sukzessive erfolgen, um Mitarbeiter langsam für das Thema zu sensibilisieren und sie nicht zu überfordern.

Ferner ist anzumerken, dass Rücksicht darauf zu nehmen ist, dass Beteiligte den Veränderungsprozess in unterschiedlichem Tempo durchlaufen.

Wie wir bereits im Rahmen des Business Process Reengineerings gesehen haben, bedarf es während des gesamten Transformationsprozesses einer klaren Vision und eindeutiger Zielvorgaben.

Wirtschaftswissenschaftler postulieren, dass bereits durch die regelmäßige Kommunikation der Vision und Ziele Ängste vor dem „Ungewissen“ reduziert und die Streuung falscher Spekulationen oder Gerüchte eingedämmt werden.

Zudem empfehlen sie oftmals, alle von der „Reorganisation Betroffenen“ so früh wie möglich, also noch vor der Prozessumsetzung, in das Veränderungsprojekt mit einzubeziehen.

Die Einbeziehung in die Ideenfindung, bzw. SOLL-Modellierung eines Prozesses, fördert die Akzeptanz und kann das Change Management massiv beschleunigen.

Neben der Veränderungskurve nach Kübler-Ross soll auch das Phasenmodell zur Verhaltensänderung nach Kurt Lewin (1953) kurz Erwähnung finden.


Das "3-Phasen-Modell" von Kurt Lewin

3 Phasen Modell Kurt Lewin_Veraenderungsmanagement

Nach dem Ansatz von Lewin werden bei organisatorischen Veränderungen die drei Phasen „Auftauen“, „Bewegen“ und „Einfrieren“ durchlaufen.

1) Beim Auftauen muss durch die Beseitigung von Widerständen eine Bereitschaft zum Wandel erzeugt werden.

2) In der Phase des Bewegens gilt es die tatsächliche Veränderung durchzuführen und neue Verhaltensweisen zu erlernen.

3) In der letzten Phase, dem Einfrieren, erfolgt durch Prozesscontrolling ein stabilisieren der erzielten Veränderung.

„Eine Grundannahme des gesamten Modells ist dabei, dass es zu Beginn und zum Ende der Veränderung jeweils einen Gleichgewichtszustand gibt, wobei der Gleichgewichtszustand am Ende auf einem höheren Level eingefroren ist.“ – Werther und Jacobs 2014

3 Phasen Modell Kurt Lewin_Change Management

Ein besonderes Augenmerk gilt dem Fazit von Werther und Jacobs, das sie in Anbetracht unterschiedlicher Phasenmodelle zum Change Management ziehen.

Ohne die Relevanz von Phasenmodellen grundsätzlich anzuzweifeln, weisen die Autoren des Buches „Organisationsentwicklung. Freude am Change“ darauf hin, dass diese lediglich wage Anhaltspunkte zur Steuerung von Veränderungsprozessen liefern.

Phaseneinteilungen lassen sich nicht empirisch belegen, geschweige denn der Beginn oder das Ende eines Veränderungsprozesses exakt festlegen.

Zudem muss berücksichtigt werden, dass Phasenmodelle einen Endzustand der Veränderung suggerieren, was konträr zum Verständnis eines kontinuierlichen Prozessmanagements ist.

Damit die Zusammenarbeit aller Prozessbeteiligten funktioniert und die Grundlagen für ein erfolgreiches Change Management geschaffen werden, ist die Festlegung von klaren Rollen im Prozessmanagement von konstitutiver Bedeutung.

Welche Rollen es gibt und wie sich diese differenzieren, wird nun aufgrund der Praxisrelevanz genauer beleuchtet.

Die unterschiedlichen Rollen im Prozessmanagement

Durch die vorherigen Ausführungen wurde deutlich, dass der richtige Umgang mit Prozessbeteiligten für die Durchsetzung von Verbesserungsvorschlägen erfolgskritisch ist.

Nun wird betrachtet, aus welchen Rollen sich ein Projektteam konkret zusammensetzen kann.

Zweckdienlich für ein gemeinsames Verständnis erscheint zunächst ein Hinweis darauf, was eine Rolle überhaupt ausmacht.

„Unter einer Rolle versteht man eine Bündelung von bestimmten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in einer Person.“ - Christ 2015

Im Rahmen des Prozessmanagements kann eine Rolle von mehreren Personen ausgeführt werden und eine einzige Person kann mehrere Rollen innehaben.

Bayer und Kühn schlagen in ihrem Buch „Prozessmanagement für Experten“ eine allgemeine Differenzierung zwischen den sechs Rollen Chief Process Officer bzw. Prozesssponsor, Prozessverantwortlicher, Prozessexperte, Prozessberater, Prozessmitarbeiter und Prozesscontroller  vor.

Nach ihrem Verständnis nimmt i.d.R. ein Mitglied der Geschäftsführung die Rolle des Prozesssponsors ein, der für die Verbesserung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse verantwortlich ist.

Der Prozesssponsor wahrt den übergeordneten Blick auf das gesamte Prozessmanagement und übt Einfluss auf strategische Entscheidungen aus. In größeren Unternehmen kann diese Rolle auf eine Stabstelle oder Organisationseinheit delegiert werden.

„Der Prozessverantwortliche ist für ausgewählte Geschäftsprozesse des Unternehmens verantwortlich. Seine Verantwortung bezieht sich dabei auf die Erreichung der Prozessziele, die Durchführung der Prozesse sowie die Gestaltung der Prozesse“ - Gericke et al. 2013

Unterstützung bekommt der Prozessverantwortliche von Prozessexperten, die über tiefes Fachwissen in ihren jeweiligen Bereichen verfügen.

Ein interner oder externer Prozessberater nimmt ebenfalls eine unterstützende Position ein. Er schult Prozessbeteiligte in methodischer Hinsicht und kann die Moderation des Projektes übernehmen.

Prozessmitarbeiter können als das ausführende Organ verstanden werden, ohne deren Mitarbeit keine Veränderung herbeigeführt werden kann. Sie operieren auf der untersten Ebene, den operativen Prozessen oder Workflows. Die Besonderheiten und Anforderungen im Umgang mit Prozessmitarbeitern wurden bereits sehr ausführlich beschrieben.

Dem Prozesscontroller, oder in der Literatur auch häufig „Prozessauditor“ genannt, obliegt die kritische Prüfung der Prozessziele. Darüber hinaus prüft er, inwieweit ein Veränderungsprojekt die gewünschten Verbesserungen herbeiführt.

Obwohl ein Prozesscontroller die Objektivität eines Veränderungsprojektes gewährleisten soll, kann in kleineren Projekten auf ihn verzichtet werden.

... Der Prozessverantwortliche nimmt entsprechend seine Position ein.

Prozessmanagement ist auf das Zusammenspiel der genannten Prozessbeteiligten sowie die klare Rollenverteilung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angewiesen.

Aufgrund der Schnittstellen des Prozessmanagements zu anderen Unternehmensbereichen wie dem Qualitätsmanagement, der IT, dem strategischen Management oder dem Risikomanagement, können in größeren Unternehmen zahlreiche weitere Rollen besetzt werden.

Als Beispiel sind Compliance-Manager, IT-Spezialisten, Business Analysten oder Risikomanager zu nennen.

Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements können auch Stellen oder Gremien Aufgaben sowie Verantwortung übernehmen und demnach ebenfalls als Rollenträger verstanden werden.

So kann beispielsweise zwischen dem „Process Control Board“, „Management- und Prozess-Team“ unterschieden werden.

Während das Process Control Board als zentrales Kommunikations- und Abstimmungsorgan zu verstehen ist, legt das Management-Team etwa übergeordnete Ziele fest und überwacht das gesamte Projekt.

Bestandteil des Management-Teams können wiederum der Prozesssponsor, Prozessverantwortliche und Prozesscontroller sein.

Das Prozess-Team fokussiert sich auf operative Aufgaben im Veränderungsvorhaben.

Welche Rollen konkret benannt werden, hängt in hohem Maße vom Modellierungsprojekt, der Organisationsform und dem eigenen Unternehmen ab.

Demnach gibt es in Bezug auf die Anzahl der Rollenträger einen wesentlichen Unterschied zwischen größeren und kleinen Unternehmen sowie komplexen und einfacheren Projekten.

In jedem Fall gewährleistet die Klärung von Rollen, dass die Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch klare Verantwortlichkeiten regelmäßig überprüft wird.

Was sind aus Deiner Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren für gutes Change Management? Hinterlasse gerne einen Kommentar unter diesem Artikel.

Ich freue mich auf unseren Austausch!

Hier klicken für weitere Artikel zur Beitragsreihe:

Quellen:

Best, E./Weth, M. (2010): Process Excellence. Praxisleitfaden für erfolgreiches Prozessmanagement.

Obermeier, S./Fischer, H./Fleischmann, A./Dirndorfer (2014): Geschäftsprozesse realisieren. Ein praxisorientierter Leitfaden von der Strategie bis zur Implementierung.

Christ, Johannes P. (2015): Intelligentes Prozessmanagement. Marktanteile ausbauen, Qualität steigern, Kosten reduzieren.

Tosti, T (2016): Prozess is only half of the Story. In: Performance Improvement.

Leopold, K./Kaltenecker, S. (2018): Kanban in der IT. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen.

Hagenloch, E./Müller, S./Scherber, M. (2013): Prozessumsetzung. In: Bayer, F./Kühn, H. (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten.

Schmelzer, H./Sesselmann, W. (2001): Controlling in Geschäftsprozessen. Erfahrungen und Empfehlungen aus der Praxis. In: Controlling & Management.

Homma, N./Bauschke, R. (2015): Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten - Methoden, Prozesse, Tools.

Hansmann, H./Laske, M./Luxem, R. (2012): Einführung der Prozesse. Prozess-Roll-Out. In: Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung.

Werther, S./Jacobs, C. (2014): Organisationsentwicklung. Freude am Change.

Becker, J./Berning, W./Kahn, D. (2012): Projektmanagement In: Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung.

Probandt, W./Becker, J./Vering, O. (2012): Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung. Konzeption und Praxisbeispiel für ein effizientes Prozessmanagement.

Gericke, A./Bayer, F./Kühn, H. (2013): Einleitung. In: Bayer, F./Kühn, H. (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten.

Koch, S. (2011): Einführung in das Management von Geschäftsprozessen. Six Sigma, Kaizen und TQM.

Gadatsch, A. (2015): Geschäftsprozesse analysieren und optimieren. Praxistools zur Analyse, Optimierung und Controlling von Arbeitsabläufen.

Rosemann, M./Schwegemann, A./Delfmann, P. (2012): Vorbereitung der Prozessmodellierung. In: Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement.

Hirzel, M. (2013): Erfolgsfaktor Prozessmanagement. In: Hirzel, M./Geiser, U./Gaida, I. (Hrsg.): Prozessmanagement in der Praxis: Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern.

Matthias Engelman

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Über den Autor

Neben meiner Arbeit als Business Development Manager verbringe ich viel Zeit mit meiner Familie und Freunden, dem Lesen interessanter Business Bücher, dem Entwickeln neuer Skills sowie dem Austausch mit Gleichgesinnten, die den Drang haben, sich persönlich weiterzuentwickeln. Durch meinen Blog möchte ich erprobte Arbeitsprinzipien, -methoden und Tipps mit Dir teilen, damit Du Dein volles Potential entfalten und Dich in die Person entwickeln kannst, die Du sein möchtest.

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